他，大学念的是中文系，却在科技业闯出一片天；采购出身，却当上LED芯片大厂晶电最大的大陆客户，以及LED龙头亿光在大陆最大竞争对手—木林森的总经理，林纪良。

他是带领大陆最大LED封装厂木林森跨入照明市场的关键人物，也是大陆LED公司中，唯一跻身总经理阶级的中国台湾人。

时间追溯至2011年，林纪良刚被木林森董事长孙清焕延揽，台湾地区LED产业中甚少有人关注这间大陆公司。四年过去，木林森不仅已经跃升大陆最大的LED封装厂，每个月200、300亿颗的产能，甚至是台湾地区LED封装龙头亿光的五倍之多。

2011年，当两岸LED产业陷入供过于求的低谷，木林森却年年创下营收新高，营收正式突破10亿元人民币大关，2011年至2013年的营收分别是人民币12亿元、18亿元与28亿元。

从光电协进会最新统计的数据来看，过去被产业视作低价产品代名词的木林森，2014年前三季营收已超越台湾地区元老级封装厂光宝、隆达，紧追在亿光之后。而木林森这四年蜕变的幕后推手就是林纪良。

“他绝对是一位杀气腾腾的新秀。”近年来勤跑两岸LED公司的中国台湾科技大学电机工程系教授萧弘清这么形容林纪良。

中文系文青，闯进科技界

谈起LED产业，林纪良可以从LED规格谈到产能，LED灯具的型号谈到市场。很难想像林纪良大学是念中文系，和LED产业南辕北辙。

“事实上，台湾地区90年代刚开始发展LED技术时，很多人都不是本科系毕业的。”与林纪良相识逾十年、目前担任台湾地区木林森总经理王杰说，林纪良刚跨进LED产业时，进入LED产业的人就算不是电机系出身，也多半具有理工相关背景，但林纪良笑说：“我念的是政大中文系，陈珊妮和我是同届的政大同学。”他毕业后的第一份工作就是到诚品书店当企划，“我当时举办过不少活动，甚至还曾带着陈珊妮到台中演出。”林纪良笑说，当时​​的工作很“文青”。不过，这份在诚品书店的企划工作并没有持续很久。

1998年，林纪良遇到了职业生涯的转折点，他的舅舅东贝董事长吴庆辉将他领进LED这行，之后他进入LED封装厂东贝工作，从此便与LED结下不解之缘。2000年林纪良被东贝外派至大陆担任厂长，这段经历让他扎下稳固的产业根基，也让他看到大陆市场的潜力。

“正因为他有管理工厂的经历，所以你听他谈起LED产业就知道他的了解很深入。”一名不愿具名的东贝主管这么说。三年后，林纪良想要自己创业，选择离开东贝，创设南靖光电，做LED芯片、材料、设备的代理生意，并跨入大陆LED产业，开启了与木林森的渊源。

从2003年开始，林纪良不仅代理晶电与光磊的芯片卖给木林森，就连木林森封装产业自动化的设备也都是林纪良负责代理。木林森董事长孙清焕，当时 ​​希望延揽林纪良担任总经理，但都遭到回绝。2011年，孙清焕又再度询问林纪良的意愿，已累积近十年大陆市场经验的林纪良终于点头。即使当时正逢LED大环境不景气、木林森申请上市踢到铁板，都没让林纪良打退堂鼓。“我知道LED照明发展的时机到了，我不想错过打造一个全球照明品牌的机会。”他说。

翻身关键：改造低廉形象 打造高良率

​​但他首要面对的是，改造木林森“低廉”形象的难题，“这是一间产能惊人、价格很杀，品质不明的公司。”LED封装厂宏齐一名内部主管这么看木林森。为了洗刷既定印象，林纪良上任后扮演起沟通桥梁，主动邀请国外LED大厂飞利浦、欧司朗、科瑞到木林森实地走访；也把大陆传统灯具厂雷士、欧普、三雄都请到广东中山，亲自检视木林森的生产流程与品质控管。

“看过的都对木林森产线留下深刻印象。”林纪良说，要在追求品质的情况下把成本降到最低，也必须借助生产上的策略，“我们一个厂一年只做一条产品线，机台摆放密度可说是全世界最高，作业员一人要顾十到十二台机器。”王杰补充说明：“不换线的好处是员工熟练，不但可以负责较多台机器，良率品质也可以维持高水准。”

“这几年来我们访大陆时，确实常听到很多其他厂商提到木林森已经不是卖烂货的公司。”与大陆LED厂商接触频繁的LEDinside研究协理储于超评论。

成功打破LED业内人士的成见后，林纪良的梦想是：打造一个LED界的全球性品牌。首先，他为木林森重整出一支行销业务团队，并且找了三十位来自两岸的照明专家帮忙培训，台科大教授萧弘清与台湾地区知名的照明设计师袁宗南都曾到木林森授课。

“林纪良积极培训从业人员，放眼两岸LED产业，像木林森这么敢砸成本的公司并不多。”熟悉林纪良做事风格的萧弘清说，林纪良每一堂课都会亲自出席，并在他广州中山厂的办公室里摆满各厂牌的LED照明产品。萧弘清说：“他会把每家的产品拆解，进行分析和比对。”林纪良严谨的做事态度也反映在管理上，萧弘清透露，林纪良办公室的墙壁上贴满了军令状，写的是每一位业务年底保证达到的业绩，赏罚分明。

不只为进军照明品牌市场打造策略，林纪良也亲自拓建大陆的经销体系。“你知道他多拼吗？他已经把大陆一、二线城市都跑了一遍。”萧弘清说，光是2014年，林纪良的飞行里数是二十万里。而木林森的经销体系也在他一趟又一趟的飞行中，从五十家到五百家，再扩增到目前三万家的规模。

成功秘诀：品牌定位不跟飞利浦硬拼，推平价品

木林森现今一个月的灯泡与灯管产量就高达1500万个，其中95%是供给木林森自己的照明品牌。木林森照明的成功诀窍就在“品牌定位”，“他知道自己拼不过飞利浦、欧司朗，所以木林森诉求的是，人人都负担得起的低价定位。”萧弘清分析。

“木林森的定位就是要做日用标准品。”林纪良直言，要从消费者的角度思考定价，然后才回推算出生产成本应该是多少，我们就是用这种思考模式推出产品。如今，木林森照明的踪迹已不只在大陆随处可见，打出价格会让消费者很满意的木林森照明产品，也将陆续在台湾地区上架，然而林纪良并没有因此停下他的脚步，一天工作16小时的他，也开始在美国、俄罗斯、印度布局，他说：“这个将工厂打造为全球照明品牌的经历与成就感，一生很难再有。”

3大本事：快、狠、准

快速布建照明通路。林纪良亲自踏遍大陆一、二线城市，扩展木林森在各个城市的通路据点，经销商从50家到500家，再扩增至目前的3万家。

把握产能优势。木林森过去主导价格低廉的圣诞灯市场，产能规模庞大。林纪良也将这项产能优势极大化，导入一个厂房一整年生产同一个规格的策略，不只达成规模经济优势，线上操作员也能熟能生巧，稳定良率表现。

品牌定位明确。不跟国际大厂飞利浦、CREE硬碰硬，而是走产品价格亲民的中低价路线，诉求人人都负担得起的LED照明产品。（责编：Nicole）

来源：今周刊

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