台湾地区飞利浦总经理柏健生日前应淡江大学国企所之邀，在EMBA演讲分享“从飞利​​浦看国际企业的转型策略”。他指出，飞利浦的企业转型与变革计划有两大主轴，一为思考使命愿景以重新定义事业范畴；另一则为核心策略方向的调整。

柏健生表示，当企业面对极大的外部经营环境改变，过去僵化的成功方程式（行动惯性）不但无法带领企业继续获利成长，甚至使企业身陷生存危机，此时，企业采取改造其经营方式的策略行动，往往是使企业得以成功转型与成长的要素。

网络泡沫冲击核心事业

荷兰皇家飞利浦是一家超过120年历史悠久的跨国电子公司，在1996年到2000年间，先后面临高额的财务亏损，以及2000年网络开始泡沫化，直接冲击到公司原有的核心事业体，即半导体和零组件，于是为了生存与追求永续的成长，展开了一连串的企业转型与变革计划。

柏健生指出，90年代中期之前的飞利浦是非常产品与技术导向的，从1891年推出第一个灯泡到后续的真空管、录音带、录放影机、CD等都是火红一时的创新发明，并为了这些终端的消费性电子产品，建立起需要巨额投资的半导体与电子零组件垂直供应链。

为了掌握关键零组件以有利于末端消费性电子产品的发展，技术与产品导向的半导体、电子零组件的供应链发展在当时确实有其必要性。

“只是后来内部管理成本增加、垂直整合效能下降，再加上2000年的网络泡沫化对原有半导体与相关零组件造成极大冲击，便开始展开了大刀阔斧的组织变革”。柏健生说。

组织变革提升品牌价值

在历经了97个非核心与亏损事业部门的裁撤，再依据以“透过有意义的创新改善人们生活”的使命与愿景，提供人们整体解决方案为主的创新方向，重新将事业范畴定义为“医疗保健、优质生活产业及照明”三大领域，脱离高波动性、高资本密集度、与低获利的区块，转型专注在有获利成长机会的领域。

柏健生说，90年代中期之前，以消费电子产业为主轴的飞利浦是以“高度垂直整合”为其主要的核心策略，在事业范畴重新调整之后，便以整合品牌管理为核心，以提升品牌价值为策略思考方向。

这个阶段从全球趋势中找寻新的市场机会，将创新能力与各地市场的需求进行联结，并以策略性并购为手段，在“高成长+高获利+优化组织能力”的并购准则之下，购并了40家新事业，强化了医疗保健、优质生活与照明三大水平延伸的事业组合体。

柏健生举例，透过更加重视以人为主的整体解决方案的创新策略思考方向，飞利浦在过去这几年每年获奖无数，比如2014年有47项产品得到iF奖，另有39项产品得到Red Dot奖，而且名列Interbrand2014年全球最佳品牌百大排名之一，品牌价值高达103亿美元，相较于十年前显著成长了234%。

而最令人刮目相看的是，在组织变革转型的过程中，最常见的员工抗拒，并未发生。

柏健生说，根据调查在组织转型之后的今天，有高达75%的员工以在飞利浦工作为荣。这应该归功于飞利浦一直以来流畅的组织沟通文化，不仅仅是正式的沟通，在飞利浦随时可见角落咖啡的非正式沟通。

策略聚焦擘划愿景蓝图

美国《财富(Fortune)》杂志曾赞誉飞利浦企业成功的变革转型为“变革教科书”的经典案例，飞利浦企业的转型，不仅有清楚而聚焦的策略方向，更有深获人心的组织愿景蓝图为引导。

柏健生强调，飞利浦致力于透过创新建构一个体质更为健康的世界，目标在2025年之前每年改善30亿人的生活。同时，也将让抱持相同热情的人们在此服务，同心协力创造卓越价值。

淡江大学国企所EMBA副教授张俊惠认为，从飞利浦看国际企业的转型策略，与领导变革之父约翰．科特(John P. Kotter)的看法不谋而合，成功的组织变革起源于“危机感”，以“组织愿景”为引导，并发展对应的策略及够聚焦的目标，借由不断地沟通、授权行动、持续推动变革，并注入新的组织文化。

彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也说，21世纪最大的管理挑战是领导变革，企业最重要的策略，就是要抛弃昨日。唐纳．萨尔(Donald N. Sull)更指出，打破日积月累的“行动惯性”，才能确保成功转型。（责编：Nicole）

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