在《五大LED照明厂商的一体化战略分析（上）》一文中，笔者分析了Philips、OSRAM、CREE三大国际厂商的战略布局，而在下篇中，笔者将对木林森、德豪润达两家国内厂商的战略布局进行分析。

木林森坐大封装后,为何还要做大照明?

2015年2月17日,木林森正式登陆深圳A股,而市值更是一度冲高到300亿人民币,成为A股LED封装为主营业务的厂商中市值最高的一只。这背后的原因自然是木林森的庞大的营收规模，2014年木林森营业收入已经达到破纪录的40亿元。

与差不多同时期兴起的几家中国封装厂如国星，瑞丰，鸿利相比，木林森的成长速度惊人，2008年之前彼此的相差还不甚大，然而到2014年，收入规模差不多拉开了3~4倍的距离。

在差不多相似的经营环境和产业发展趋势之下，木林森何以取得如此迅速的成长，这其中恐怕最重要的就是木林森采取了正确的策略。木林森的策略就是迈克波特描述的三种基本战略中的总成本领先战略，而一旦这个策略定位成功确立之后，相同和相近的市场中，其他的企业就很难取得类似的定位。曾经也有不少LED封装厂企图模仿木林森的低成本领先策略，然而最后几乎都铩羽而归，他们大概忘了波特还讲过一个市场中只能有一家企业成功采用总成本领先战略的教诲。

然而采取了成本领先策略也有其风险，特别是在市场和技术都快速变化的LED行业，举例来讲，如果CSP真如鼓吹者们所言，最终会省掉封装环节，那么目前以封装为主营并以封装产能规模和技术领先为优势的企业就面临优势不再，竞争力消失的风险。

特别是像木林森这样，几乎过去的投资大部分集中在当前主流的封装技术而且产能规模达到了行业前列的厂商。虽然规模曾经是优势，但是在产业技术变化的时候，庞大的产能带来的高固定成本也必然会令企业曝光在高度经营风险中。而作为中游的封装厂商，利用目前的竞争优势积累下来的资本优势，控制关键的上游芯片资源和下游的渠道资源，降低单一产业链环节的风险就是合适之举。更直白的讲，就是即使LED价值链上封装环节的附加价值消失了，通过现有的资源优势培育或者收购的上下游资源，仍可以支撑公司继续往前发展，而现有的产能仍然有内部化使用的价值。

用纵向一体化的逻辑来分析，可以概括为，在封装规模扩大，而市场化交易因为技术变迁的风险提升了交易成本的时候，LED和照明产品销售的渠道和品牌就变成更加专用型的资产，因此有必要采用纵向一体化的策略。

这也就解释了为何在过去的几年里，木林森虽然稳居中国封装厂营收第一的地位，仍然不遗余力的全力进入照明市场，开拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相对一个有百年历史的照明行业，木林森的优势源自电子业的规模优势和制造能力，但是在品牌积淀和消费者认知度方面离老牌照明企业还有很大的距离。

而在全球照明市场，木林森则更加属于新的进入者，面临着跨国经营，品牌塑造等一系列的难题，而并购OSRAM恰好能补充这些短板，對於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出海口。而持续亏损的OSRAM lamp部门则可能受益于木林森的成本控制能力及规模优势，实现扭亏为盈。这也是为何木林森公告其董事会授权孙清焕董事长代表公司洽谈收购竞购OSRAM  Licht AG （欧司朗）部分照明业务资产事宜的原因。

买雷士,踩到雷;买到OSRAM,会怎样?

----德豪润达的一体化战略利弊分析

除开木林森公开的明确表达了对OSRAM照明部门竞购的强烈兴趣外，业界普遍猜测另外一家强有力的竞争者便是德豪润达。如果说到并购和纵向一体化，在LED行业德豪润达毫无疑问是此中高手。

2009年3月，原本主营小家电的上市公司德豪润达正是通过并购广东健隆达实现跨入LED行业，同年又并购了深圳锐拓显示，进入LED显示屏行业，此后更是通过二级市场增发融资连续大手笔投资LED芯片和封装业务。在当时大部分中国LED厂商还是专业化定位为主的时候，德豪润达一跨入LED行业便以纵向一体化策略打造全产业链公司为诉求并受到资本市场追捧，股价从2009年的年初不到3元涨到2010年4月最高达到24.49元（不复权）。

然而好策略和坏策略的区别显然不是策略本身，而是策略如何与企业的经营实际紧密的结合起来。显然在刚刚进入一个行业，还没有摸清楚产业规律的时候贪多求全的一体化策略很快就让德豪润达陷入了一堆的麻烦当中。当2009年中国新投入的LED芯片产能在2011年纷纷释放的时候，德豪润达的芯片生产线也投产了，然而市场竞争的惨烈，价格下跌的幅度都远非项目立项的时候所能够预期的。而产品性能与良率也与预计有颇大的距离。纵向一体化策略并没有带来预期的协同效应，反而屡屡因为内部生产成本高于市场采购成本而引起各生产链条之间的部门派系利益纷争。

而雷士的股权纷争提供给德豪润达一个极好的机会，通过入股雷士掌控照明出海口，德豪润达有了把整个纵向一体化链条打通的机会。然而与机会相伴的是并购的风险，德豪润达并购雷士之后的磨合过程中，原来的雷士创始人后来的总经理吴长江与时任德豪润达兼雷士照明董事长的王冬雷之间爆发激烈冲突，以至于最后不得不诉诸暴力和司法途径，而最终以雷士照明的吴长江团队被清洗出局黯然收场。

虽然风波已经告一段落，雷士的经营在王冬雷董事长的亲自主持下逐渐恢复，然而资本市场对雷士照明的未来仍信心不足，雷士照明2015年10月26日复牌首日便大跌40%，

截止2015年12月，股价最低一度跌达0.85HKD，相比德豪润达入股时的均价2.5~2.97HKD，约跌去了70%，德豪润达当初投资入股的资金也相当于账面浮亏达2亿美金。如果按照并购是否成功的标准公司价值有没有做到1+1>2来看，目前显然还没有。

既然如此，为何德豪润达对OSRAM又跃跃欲试呢？显然这也是德豪润达一体化战略中的一个步骤。通过雷士与德豪的整合，目前德豪已经拥有雷士和雷士-德豪两个品牌，分别定位为中高端和中低端，德豪润达的产业链布局看似完整。然而这两个品牌，包括雷士，在海外市场都还是崭露头角，并无太高的建树。而完整的渠道布局，自然不能只盯着国内市场，而是要着眼在全球市场，OSRAM出售照明业务显然就是天赐良机。

更何况德豪润达此前在家电行业通过控股北美电器，成功利用在地品牌在北美市场取得不错的成绩;此后又在2013年获得惠而浦在北美市场的品牌授权,虽然收效远不及官方宣告那么明显,但是品牌的重要性德豪润达显然食髓知味，深谙一个有着百年美誉度传承和全球影响力的品牌价值所蕴含的商业机会。只是并购OSRAM之后，与雷士两大品牌差别定位，将会成为一个德豪润达需要去直面的难题，尽管国际市场上可以OSRAM为主，雷士为辅，然而在中国市场雷士和OSRAM都是知名度颇高，定位相近的品牌，潜在客户群势必有相当程度的重合，如何处理品牌冲突仍是德豪润达必须面对的问题。处理得好，双品牌互为补充，双轮带动可顺利解决德豪润达的庞大中上游产能消化问题。

否则雷士的悲剧便是前车之鉴，这家拥有中国照明市场的数一数二品牌的公司如今的股价跌去2/3，市值不及中国同类公司的1/5，令投资者蒙受巨大的损失。

结语：反者，道之动

<道德经>四十章说，反者道之动也。我们分析的这五家公司有的从专业化转向一体化，有的从一体化走向专业化，有的却曾经专业化，转向一体化，然后抛弃一体化，重新开始了归核化战略。看似相反甚至充满矛盾的战略选择背后，却有着一致的经济逻辑，这就是反者道之动。支配企业策略变化背后的经济规律是像道一样存在，或者说就是道。未来的一两年，LED行业走向成熟化的过程中，并购与被并购的机会有很多，然而能够实现战略协同，符合经济规律的并购与拆分才是有意义的，盲目为并购而并购，为拆分而拆分，风险远远大于机会。（LEDinside资深分析师  王飞）